Известно, что современные концепции и технологии управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия опираются на данные управленческого учета, подготавливаемые для осуществления анализа эффективности предприятия с последующей выработкой управленческих решений. Многообразие протекающих на предприятии процессов, решаемых задач, форм взаимодействия с элементами внешней среды, а главное, их динамичность чрезвычайно усложняют проведение такого анализа. Это послужило толчком к мощному развитию методологии анализа эффективности функционирования и развития экономических систем (Performance measurement) [Neely A. The performance measurement revolution: why now and what next? // International Journal of Operations & Production Management. – 1999. – Vol. 19, No 2. – pp. 205-228.].

Тем не менее, проблема внедрения и использования инструментов анализа эффективности на предприятиях не решена. Большинство подходов, моделей и методов анализа эффективности и определения состояния предприятия приводят к тому, что сами процессы данного анализа "лежат в разных плоскостях", преследуют разные цели, несинхрозированы, используют различные методики измерения и вывода оценок, являются чрезмерно наукоёмкими, что затрудняет их практическое применение. Поэтому острой остается потребность в системном подходе к анализу деятельности предприятия, позволяющем синтезировать такую систему обработки данных, которая обеспечит надежное и своевременное выявление сигналов о возможном ухудшении общего положения предприятия и отдельных его объектов, выявление проблемных ситуаций на различных уровнях системы управления предприятием, что должно стать логической основой для создания ситуационного механизма подготовки и принятия управленческих решений.

Для устранения указанных теоретических и практических недоработок в области оценки эффективности функционирования и развития предприятия, позволяющей качественно различать ситуации (обстановку), определять источники возникновения проблемных ситуаций и их влияние на деятельность предприятия, необходима разработка такой объектной модели выявления ситуаций, которая учитывала бы естественную для промышленных предприятий функциональную, а также иерархическую организационную структуру.

Экономическая наука декларирует, а практика функционирования промышленных предприятий подтверждает, что проблемные ситуации могут возникать в различных плоскостях системы управления по объективным и субъективным причинам, зависимым и независимым напрямую от деятельности предприятия, и только субъективным, которые определяются с точки зрения системы целеполагания, контроля и оценки эффективности функционирования предприятия. Под системой целеполагания принято понимать множество процедур, включенное в замкнутый контур управления развитием предприятия, и обеспечивающее гибкость и динамичность целей предприятия, способность к быстрой и эффективной их корректировке за счет применения специфических механизмов [Смирнова Л.Д., Тимохин В.Н. Концепция гибкого контроллинга в системе управления процессом производства // Модели управления в рыночной экономике: Сб. науч. тр. – Донецк, ДонГУ, 1999. – Вып. 2. – С. 245-256.; Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 279 с.].

В любом случае, несмотря на условное разделение причин возникновения проблемных ситуаций, при ситуационном подходе от руководящего звена предприятия требуется либо активное воздействие на причину, либо пассивное приспособления к изменившимся условиям, либо игнорирование сложившейся проблемной ситуации и продолжение реализации намеченных планов без их корректировки. На практике результаты системы целеполагания воплощаются в стратегии развития предприятия. Стратегия является основополагающим звеном в оценке эффективности предприятия в целом и принятии управленческих решений, нацеленных на повышение его жизнеспособности. Стратегии представляют собой перспективы, предписывающие способы получения информации из окружающей среды и ее интерпретацию через систему ментальных фильтров [Пономарев Д. Стратегический менеджмент и маркетинг. – 2001. – Вып. 19, Ч. 2. – http://www.analytic-center.ru/mailing_list2.phtml?m=9547.].

Г. Минцбергом проведен методологический анализ западных школ, исследующих экономическую сущность стратегии предприятий [Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий (Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента). – СПб: Питер, 2000. – 336 с.], однако данный анализ не отражает адекватность стратегии для предприятий на современном этапе с позиций ситуационного подхода. Так, школа дизайна (P.Selznick, А.D.Chandler, K.J.Andrews) рассматривает стратегию как метод установления долгосрочных целей, пересмотр которых осуществляется при явном изменении условий внутренней и внешней среды [Janczak S. The Strategic Decision-Making Process in Organizations // Problems and Perspectives in Management. – 2005. – No 3. – pp. 58-70.].

Ситуационный анализ при такой стратегии не носит систематический характер, и его реализация предполагается только на этапах стратегического планирования с целью определения слабых и сильных сторон предприятия (SWOT-анализ).

Гарвардская школа выделяет функциональные сферы стратегии, как источники получения конкурентных преимуществ [Ghemawat P. Strategy and the Business Landscape. 2nd ed. – Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006. – 260 p.]. В конкурентном анализе в настоящее время используются ситуационные методы [Рогальский Ф.Б., Курілович Я.Є., Цокуренко О.О. Математичні методи аналізу економічних систем. Книга 1. Теоретичні основи. – К.: Наук. думка, 2001. – 436 с.; Поспелов Д.А. Ситуационное управление: теория и практика. – М.: Наука, 1986. – 138 с.; Василенко В.О., Шостка В.І., Клейменов О.М. Ситуаційний менеджмент. Навч. пос. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 372 с.], однако определенная конкурентная позиция не дает верного представления о проблемной ситуации, а выработанные цели не направлены на выход из нее.

Школа планирования (И.Ансофф, Д.Стейнер, П.Лоранж), разделив управление на высший и низшие уровни, представив его в виде процесса формального планирования с использованием методов контроля, дала толчок к развитию сценарного планирования и стратегическому контролю. Ситуационный механизм опирается на указанные функции управления [Минцберг]. М. Портер – представитель школы позиционирования – развил идеи школы дизайна, представив стратегию как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние и слабые стороны [Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 88-129.].

Концептуально учет субъективных факторов при разработке и корректировке стратегии на основе имеющихся сведений был заложен в школе предпринимательства (J.A.Schumpeter, T.Peters, K.Lewin, G.Pinchot) [Минцберг; Hurmerinta-Peltomäki L. The innovation and internationalisation of small businesses: applying the innovation concept in an export context // Academy of Entrepreneurship Journal, European Edition. – 1996. – Vol. 2, N.1 – pp. 44-71.]. Для ситуационного механизма подготовки и принятия управленческих решений на предприятии в большей степени применим принцип развивающейся стратегии на основе познания экономической среды. Информационное отображение формирования стратегии на основе познания и интерпретации протекающих в среде процессов является ядром когнитивной школы (J.G.Simon, H.March) [Simon J., March H. Cognitive Limits on Rationality. – McGrow-Hill, 1958. ].

В целеполагании и разработке стратегии развития предприятия широко распространенными за рубежом и получившими развитие в Украине инструментами оценки эффективности являются система сбалансированных показателей (BSC – Balance Scorecard) и система ключевых показателей (KPI – Key performance indicators) [Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать, но боялись // Журнал "Управление компанией". – 2004. – №10. – С. 17-22.].

Рассматривая эффективность данных инструментов с позиций задачи идентификации проблем, отметим, что они способствуют выявлению отклонений фактических значений от целевых значений четко установленных показателей функционирования предприятия, что в целом позволяет оценить реализацию стратегии и, исходя из этого, определить качественную характеристику состояния предприятия. Слабой стороной системы сбалансированных показателей является то, что ее построение происходит эвристически и зависит от квалификации управленческого аппарата. Некорректно составленное дерево целей и показателей может исказить представление руководящего звена о реальном состоянии предприятия, что в дальнейшем приведет либо к потере возможностей, либо к угрозе перехода в наиболее проблемное (кризисное, стагнационное) состояние. Разработчиками BSC указывается на то, что сущность данного инструмента заключается в достижении баланса между количеством внутренних и внешних показателей, лаговыми и опережающими, объективными и субъективными показателями на основе сформированной концепции развития предприятия [Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. – 416 с.].

В работе [Gregory Francis Thompson. Swings and Round-abouts: Discourses of Connectedness in Secondary Schools: Masters Thesis. – Perth, Western Australia: Murdoch University, 2003. – 106 p.] подвергается сомнению процедура целеполагания с последующей реализацией планов. Составленные планы по своей сути могут не отображать действительные возможности предприятия, его конкурентные преимущества и слабые стороны, ресурсы, потенциал, компетентности, как производителя в отрасли, так и торговца на рынке. Для этого предлагается сначала выделить ресурсы и компетентности предприятия, на основе которых можно определить перспективы его развития и достичь конкурентные преимущества. Иными словами, при формировании стратегии необходимо отталкиваться от потенциала, а не от целей, задекларированных руководящим звеном предприятия по тем или иным причинам.

Это представляет собой проблему планирования, тогда как идентификация проблемных ситуаций невозможна без анализа реализации целей. Например, предприятие имеет низкую долю на розничном рынке. Безусловно такую ситуацию можно трактовать как проблемную, но если предприятие позиционируется на оптовом рынке и увеличение доли именно на этом рынке является его приоритетной задачей, то указанная ситуация не имеет большой значимости и может вообще не рассматриваться в качестве проблемной. В противном случае, если оптовый рынок сужается, и основной объем продаж продукции осуществляется по цепочке "производитель – розничная сеть", то низкая доля предприятия на розничном рынке уже является существенной проблемой. Значимость такой проблемы усиливается, если переход на розничный рынок является главным направлением развития предприятия. Таким образом, объектная модель выявления проблемных ситуаций должна включать в себя процедуры анализа эффективности предприятия и анализа эффективности его управления.

Следует отметить о произошедших сдвигах в парадигме эффективности предприятия от простого соотношения затраченных ресурсов и полученного дохода к холистическому определению на основе совокупности критериев [Скриптунова Е.А. Основные показатели эффективности предприятия, которые необходимо знать руководителю, чтобы эффективно управлять и видеть истинное положение дел на своем предприятии // Менеджмент сегодня. – 2003. – №2. – С. 145-151.]. С помощью финансовых показателей допустимо определение только текущей эффективности предприятия, и совершенно невозможно определить эффективность в долгосрочной перспективе (конкурентоспособность и жизнеспособность). Устранение такого недостатка посредством BSC, заключается в том, что в оценку эффективности предприятия заложена методика капитализации компании, при этом значительную часть стоимости предприятия составляют нематериальные активы. Следовательно, в комплекс моделей выявления проблемных ситуаций должен быть включен блок выявления стратегических проблем, возникающих в результате неправильных управленческих действий, на основе инструментов BSC и KPI. При этом система ключевых показателей должна обеспечивать связь оперативного уровня управления с текущим и со стратегическим уровнями.

Эвристический характер BSC обусловливает определенные конфликты в принятии управленческих решений, и, в частности, при идентификации благоприятных и проблемных ситуаций. Во-первых, это отсутствие четких и общепринятых методик измерения показателей, во-вторых, субъективная интерпретация специалистов дает неоднозначное представление о ситуации. Поэтому, несмотря на эвристический характер данного инструмента, который упрощает его применение на практике в быстроменяющихся условиях работы, необходима его формализация до комплекса конкретных экономико-математических моделей.

Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard является аналогом французской системы "tableau de bord", которая позволяет учитывать финансовые и нефинансовые характеристики, причем именно нефинансовые характеристики преобладают на нижних уровнях иерархии управления, тогда как на высших уровнях управления используются агрегированные финансовые характеристики [Исаев Д.В., Бойко А.Г. Стратегический уровень BPM // Финансовая газета, Региональный выпуск. – 2004. – №28. – С. 14.].

Механизм выявления проблемных ситуаций на предприятии воплощает в себе принципы указанных систем показателей с тем, чтобы обеспечить полноценность ситуационного управления, позволяющую объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность, распределение ответственности и в зависимости от характера проблемной ситуации ее соотнесение с определенным уровнем системы управления.

Формализацию процесса выявления проблемной ситуации в работе [Таран Т.А. Ситуационная модель для качественной оценки социальной напряженности // Научно-техническая информация. Серия 2. Информационные процессы и системы. – 1996. – №2. – C.1-6.] предлагается осуществлять на основе использования аппарата нечеткой логики. Тем не менее, предложенный подход не позволяет учитывать взаимодействие между признаками ситуации и иерархией соответствующих показателей, в виду чего ее интеграция с BSC затруднительна.

При разработке методов выявления проблемных ситуаций  целесообразным является использование различных типов их признаков. Отметим, что Е. Майминасом в [Майминас Е.З. Процессы планирования в экономике: информационный аспект. – М.: Экономика, 1971. – 390 с.] обобщена классификация признаков информационных сообщений на предприятии. В настоящей работе предлагается комплекс моделей выявления проблемных ситуаций в процессе подготовки и принятия управленческих решений на предприятии на основе комбинированного использования подходов к отслеживанию ситуаций на предприятии, системы сбалансированных показателей и ключевых показателей с применением аппарата нечетких множеств, имитационного моделирования, методов статистики и теории вероятности. При этом отправной точкой синтеза механизма выявления проблемных ситуаций на прикладном уровне является разработка объектной модели выявления ситуаций на предприятии, практическую значимость которая приобретает в процессе конкретизации показателей в соответствии со спецификой функционирования предприятия.

Технологии Balance Scorecard позволяют производить мгновенный срез информации на основе системы сбалансированных показателей и формировать отчеты о нештатных ситуациях. Авторами BSC предлагаются такие ключевые сферы управления, которые могут быть использованы для оценки степени проблемности ситуации, как "Финансы", "Клиенты", "Процессы", "Обучение и рост" [Каплан]. Гарвардская школа предлагает выделение основных и вспомогательных процессов, требующих определения особых подходов к регулированию, мониторингу и контролю на предприятии. Здесь основными процессами считаются "Логистика и снабжение", "Маркетинг и сбыт", "Финансы и инвестиции", "Персонал и мотивация", а вспомогательными – "Производство и технологии", "Управление качеством", "Инновации", "Внедрение информационных технологий" [Eccles R. The performance measurement manifeso // Harvard Business Review. – 1991. – Vol. 1. – 131-137 pp.]. Корпорация Microsoft выделяет стратегические, основные и обеспечивающие бизнес-процессы. К первому типу относятся разработка стратегии, политики, правил, определение бизнес-процессов, управление проектами, аудит и контроль. Ко второму – НИОКР и дизайн, закупки, производство, маркетинг, дистрибуция, сервис. И, наконец, к последнему типу – финансы, информационные технологии, юридическая поддержка, управление качеством, кадры, инфраструктура [Буч О.В. Типология процессов в организации // Вестник МГТУ. – Т.6. – №2. – 2003. – С. 207-214.].

В типологии функций предприятия, приведенной в [Оксамитный А.К. Моделирование функциональной стратегии предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2005. – №1. – С. 127-129.], выделены, с одной стороны, первоначальные (коммерческая, техническая, финансовая, бухгалтерская, менеджмент, экономическая безопасность) и дополнительные (транспортная, исследовательская, юридическая, социальная), а с другой основные (сбытовая, снабженческая, производственная, финансовая, общее управление) и вспомогательные (административная, экономическая безопасность, учет и контроль, статистическая отчетность, социальная).

Дж. О'Шонесси в работе [О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой // http://ek-lit.agava.ru/.] указывает на необходимость группировки областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций, исходя из утверждения о целесообразности отображения организационной структуры в виде системы решений. Им было аргументирована целесообразность сближения наиболее тесно взаимодействующих областей решений. Проведя аналогии, можем говорить о сближении направлений отслеживания в системе управления в целые комплексы направлений.

Таким образом, проблема определения направлений отслеживания ситуаций, имеющих первоочередное влияние в процессе выявления ситуаций, является основополагающей при использовании ситуационного подхода к подготовке и принятию управленческих решений, однако, ее разрешение, скорее всего, должно возлагаться на руководящее звено предприятия и его консультантов (экспертов), которым следует провести тщательный системный анализ структуры и деятельности предприятия, что связано с уникальностью организационной структуры, методов управления и технологий подготовки и принятия решений на каждом отдельно взятом предприятии. Соответственно, ставить задачу разработки универсального набора направлений отслеживания в отрыве от анализа конкретного предприятия, и использовать его в качестве базиса для формирования набора показателей на любом предприятии не имеет смысла. Поскольку при использовании ситуационного подхода к подготовке и принятию управленческих решений в качестве объекта управления в настоящей работе определено промышленное предприятие, т.е открытая система, использующая внутренние и внешние ресурсы для производства определенных видов продукции или услуг с целью удовлетворения потребностей элементов внешней среды (социально-экономической системы), – то сформируем направления измерения состояний промышленного предприятия следующим образом.

На высшем уровне иерархии принимаем разделение, предложенное авторами BSC [Каплан]), поскольку данные направления охватывают все ресурсы и возможности предприятия в реализации своей миссии и достижении целей. К тому же создаются предпосылки для использования рассмотренных выше схем управления развитием "от постановки целей" и "от определения потенциала", а также их комбинирования.

Далее, в разделе блока "Процессы" используем разделение Microsoft [Буч], поскольку, как показывает практика функционирования промышленных предприятий, в настоящее время наибольший приоритет имеет задача определения стратегических процессов. При возникновении проблемных ситуаций на стратегическом уровне предприятие может столкнуться с угрозой перехода в кризисное состояние или полной стабилизации. В блоках "Основные" и "Обеспечивающие" выделяем процессы в соответствии с предложением Гарвардской школы [Ghemawat], поскольку, с одной стороны, охвачены основные виды деятельности производственного предприятия, а с другой – те виды деятельности, которые обеспечивают получение предприятием конкурентных преимуществ. Низкий уровень обеспечивающих процессов рано или поздно обусловит возникновение проблемной ситуации. Результат выделения направлений отслеживания состояния предприятия графически проиллюстрирован на рис. 1.

Данные направления отслеживания состояния предприятия во многих аспектах, и, прежде всего, в целях пересекаются, поэтому пунктирных линий на рис. 1 должно быть больше, однако не все из них приведены, чтобы избежать загроможденности рисунка. К примеру, обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую предприятие должно построить для того, чтобы обеспечить свой рост и развитие в долгосрочной перспективе [Коробков А. The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления // http://www.cfin.ru/management/bsc.shtml.]. Развитие является результатом эффективного сочетания человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для этого необходимо повышение квалификации сотрудников, внедрение информационных технологий, разработка подходов и инструментов управления, что в свою очередь требует инвестиционных вложений. Данные направления отслеживания покрывают практически все показатели, используемые в оценке эффективности деятельности предприятия, его конкурентоспособности [Пономаренко В.С., Тридід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи. – Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. – 323с.; Тридід О.М. Організаційно-економічний механізм стратегічного розвитку підприємства / Харківський держ. економічний ун-т. – Харків : ХДЕУ, 2002. – 363 с.; Пушкар А., Тридед А. Стратегическое управление развитием предприятия // Бизнес-Информ, – 1999. – №11-12. – С. 124-129.].

Анализ хозяйственной деятельности промышленных предприятий [Лепа Н.Н., Лепа Р.Н., Пушкар А.И. и др. Моделирование процессов управления развитием предприятий: Монография / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. – Д.: ООО "Юго-Восток, ЛТД", 2005. – 348 с.; Лысенко Ю.Г., Минц А.Ю., Стасюк В.П. Поиск эффективных решений в экономических задачах. – Донецк: ДонНУ, ООО «Юго-Восток, Лтд.», 2002. – 101с.; Берсуцкий Я.Г., Лепа Н.Н., Берсуцкий А.Я. и др. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели / НАН Украины. Институт экономики промышленности. – Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2002. – 276 с.; и др.] показал, что в большинство их стратегий включены все направления отслеживания.

Окончание