Таким образом, общая стратегия развития предприятия   охватывает различные сферы управления деятельностью предприятия и содержит цели, задачи и спецификацию мероприятий реализации задач. Управленческие процессы в рамках разделяются на частные стратегии развития  в количестве R  (). Эти частные стратегии и направления отслеживания состояния предприятия (_,), конечно, взаимосвязаны, однако им присущи следующие особенности. Во-первых, частные стратегии и направления отслеживания могут соответствовать друг другу, например "финансы – финансовая стратегия", "клиенты – стратегия взаимоотношений с клиентами", "процессы – стратегия функционирования (управления операционной деятельностью)" и "обучение и рост – стратегия управления знаниями":

Во-вторых, частные стратегии могут включать отдельные элементы различных направлений отслеживания:

В-третьих, частные стратегии могут охватывать несколько направлений отслеживания состояния предприятия, например, стратегия реализации продукции охватывает такие процессы, как сбыт, маркетинг, сервис, логистика и, возможно, управление качеством:

Отсюда можем утверждать, что отслеживание деятельности предприятия и идентификация ситуаций на предприятии должны осуществляться как в рамках сформированных частных стратегий, так и на основе анализа направлений отслеживания деятельности предприятия.

Причиной, побудившей к построению связей между направлениями отслеживания состояния предприятия и его частными стратегиями, является сложность составления "структуры целей и решений", отсутствие четкого соотношения между целями, неоднозначности целей, невозможность предугадать все возможные проблемы [О'Шонесси Дж.].

Динамичное, непостоянное и разнообразное множество возникающих проблемных ситуаций на нижних уровнях иерархии системы управления требует принятия текущих и оперативных решений, многие из которых не предусмотрены в частных стратегиях. Условно, можно говорить о подчиненности текущих и оперативных решений целям более высокого уровня, однако, как правило, высшее управленческое звено не реагирует на проблемные ситуации, на которые они были направлены, до тех пор, пока те не приобретут более высокую значимость, и их устранение потребует решений, выходящих за рамки компетенции или полномочий, которыми наделены подразделения.

Такие проблемные ситуации ведут к выработке новых управленческих задач по ликвидации возникшей проблемы, пересмотру целей функционирования и развития предприятия, достижение которых требует корректировки существующих или разработки новых стратегий. Выявление глобальных для предприятия проблемных ситуаций опирается на анализ эффективности стратегии – степени достижения управленческих целей. Здесь и определяется важность применения системы ключевых показателей эффективности.

Проблема разнообразия и большого количества процессов на предприятии решается за счет их объединения в достаточно общие и отличные друг от друга группы – направления отслеживания, которые, как установлено, могут совпадать либо сочетаться в разрабатываемых на предприятии стратегиях решения управленческих задач. Сгруппированные относительно определенной частной стратегии результаты отслеживания деятельности предприятия позволяют оценить ее эффективность. Глобальные для предприятия проблемные ситуации ведут к изменению его целей и частных стратегий. Следовательно, структура частных стратегий и отношения с направлениями отслеживания ситуаций по типу связи  "многие-ко-многим" непостоянны.

Для каждого направления отслеживания () формируется набор точек контроля

Точка контроля – это определенный процесс, объект или функция на предприятии, требующие регулярного проведения процедуры измерения и выявления отклонений. Их количество для каждого направления должно быть аргументировано и обосновано, исходя из важности того или иного объекта (процесса, функции), которые они отражают, а также исходя из недопущения информационной перегрузки управленческого аппарата заданного уровня иерархии вследствие необходимости постоянной обработки большого числа точек контроля. Получаем, что

.

Для каждого направления отслеживания характерны собственные точки контроля, при этом не обязательно для разных направлений отслеживания должно быть равное количество точек контроля. Не исключается также возможность отнесения заданной точки контроля к нескольким направлениям отслеживания деятельности предприятия, т.е. для пары возможно выполнение тождества

.

Формирование состава точек контроля должно быть направлено на разрешение следующих задач: выбор объектов, процессов, функций для отображения в точках контроля; назначение точкам контроля приоритетов; оценка целесообразности включения объектов, процессов и функций в состав точек контроля и др. Точки контроля должны погашать неопределенность направлений отслеживания, и передавать в элементы системы управления, ответственные за их устойчивое функционирования как можно однозначные и точные данные. П.Лоуренс и Дж.Лорш рекомендуют проведение значительной дифференциации сфер деятельности (направлений отслеживания состояния предприятий) с высокой степенью неопределенности [Lawrence P.R., Lorsch J.W. Developing organizations: diagnosis and action. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1969. – 101 p.]. Как правило, к факторам неопределенности относятся изменчивость технологий и рынка, которым в первую очередь подвержены инновации, маркетинг и производство.

В свою очередь, каждая точка контроля – это набор определенных характеристик, отражающих в совокупности срез состояния некоторого объекта, процесса или функции:

,

а в совокупности формируют картину ситуации предприятия S(t) в момент времени t:

,

где – период отслеживания -го направления;  – период отслеживания k-й точки контроля в рамках -го направления, а  – период отслеживания ее  характеристики. При этом

            .

Динамический анализ последовательности S(t) за период  дает представление о ситуации в целом:

,

где  – длительность цикла анализа деятельности предприятия.

Рассматривая характеристики , отметим, что для разных точек контроля возможно использование одних и тех же характеристик:

            .

Современные методы анализа данных требуют обеспечения соизмеримости характеристик, что достигается за счет нормализации значений характеристик в диапазоне  [Jantzen J. Neurofuzzy Modelling: Tech. report No 98-H-874. – Denmark: Technical University of Denmark, 1998. – 30 p.]:

_,

а также за счет стандартизации:

_,

где  – минимальное значение k-й характеристики;

 – максимальное значение;

 – среднее значение характеристики;

 – стандартное отклонение.

Отметим, что характеристики могут назначаться идентично показателям, которые используются нижними уровнями системы управления, или комбинированно (посредством свертки) с целью уменьшения общего количества характеристик.

Результатом описания структуры направлений, по которым производится отслеживание деятельности предприятия, является обобщенный вид дерева Д данной структуры (рис. 2), где .

Рис. 2. Обобщенный вид дерева (Д) направлений отслеживания деятельности предприятия

Дерево направлений отслеживания деятельности предприятия является основой для формирования общей в рамках данного исследования объектной модели выявления ситуаций  (рис. 3), входящей в состав синтезированной объектной модели ситуационного механизма принятия управленческих решений на предприятии .

Рис. 3.2.3. Объектная модель выявления ситуаций

Необходимость использования дерева Д в системе выявления ситуаций на промышленном предприятии на основе ситуационного подхода к принятию управленческих решений проявляется в организационном аспекте и аргументируется тем, что каждый его уровень закрепляется за определенным уровнем иерархии системы управления предприятия. Измерение значений характеристик точек контроля входит в состав задач представителей нижнего уровня иерархии, то есть лиц, ответственных за функционирование производственных и непроизводственных участков, решающие "локальные" оперативные задачи в различных сферах деятельности предприятия (сбыта, отгрузки и транспортировки, рекламы и т.п.). Полученные данные они направляют в точки контроля – элементы более высокого уровня иерархии системы управления. Точки контроля синтезируются на основе сопоставления весовых коэффициентов характеристик на уровне руководителей подразделений предприятия. Они агрегируют полученную информацию и в более сжатом виде направляют высшему управленческому аппарату, ответственному за обеспечение эффективности направлений отслеживания и частных стратегий. Сведенные результаты анализа эффективности направлений отслеживания деятельности предприятия в итоговую оценку используются высшим руководящим составом предприятия для определения стратегических задач предприятия.

В общем виде укрупненная схема информационного взаимодействия субъектов управления в рамках ситуационного механизма подготовки и принятия управленческих решений на предприятии приведена на рис. 4, где уровень 0 представлен правлением предприятия, уровень 1 – генеральным директором, уровень 2 – директорами по функциональным направлениям, уровень 3 – руководителями подразделений предприятия, уровень 4 – специалисты соответствующих подразделений предприятия и уровень 5 – операционная система предприятия.

Рис. 4. Схема информационного взаимодействия субъектов управления на предприятии в рамках ситуационного механизма подготовки и принятия управленческих решений

В отличие от задачи выделения направлений отслеживания более сложной и ответственной является определение точек контроля и характеристик измерения. Предлагаемые в научной литературе подходы, методики и системы оценки эффективности функционирования и развития, предполагающие определение либо агрегированного показателя конкурентоспособности, устойчивости, жизнеспособности и пр., либо отдельных показателей исследуемого объекта (функции, процесса, подразделения и т.д.), облегчают формирование совокупности характеристик [Лепа Н.Н. Управление конкурентными преимуществами предприятия: Монография / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. – Донецк: ООО "Юго-Восток, ЛТД", 2003. – 296 с.; Лысенко Ю.Г. и др. Механизмы управления экономической безопасностью / Мищенко С.Г., Руденский Р.А., Спиридонов А.А. – Донецк: ДонНУ, 2002. – 178 с.; Лысенко Ю.Г. и др. Комплексные оценки в системе рейтингового управления предприятием / Белый А.П., Мадых А.А., Макаров К.Г. – Донецк: ООО "Юго-Восток, ЛТД", 2003. – 120 с.]. Однако внедрение механизма выявления проблемных ситуаций на предприятии требует аргументированного выделения точек контроля, выбора множества показателей, их распределения по точкам контроля.

Таким образом, предложенная объектная модель выявления ситуаций на предприятии, основанная на интеграции системы сбалансированных показателей развития предприятия и подходов к оценке эффективности его функционирования, позволяет в рамках ситуационного механизма подготовки и принятия управленческих решений эффективно организовать процесс отслеживания деятельности предприятия.